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近日，聯(lián)想交出了去年的成績(jī)單，公司近七年來(lái)首次出現(xiàn)了虧損，達(dá)1.28億美元，收入同比下降3%，為449億美元。無(wú)論是移動(dòng)還是個(gè)人電腦，銷量均出現(xiàn)下滑，作為中國(guó)一家堪稱偉大的公司，這次，聯(lián)想真的進(jìn)入了嚴(yán)冬。

    一家企業(yè)的氣質(zhì)，與該公司的創(chuàng)始人基本同構(gòu)。聯(lián)想的整體氣質(zhì)和戰(zhàn)略道路選擇，可以說是由柳傳志塑造的，楊元慶傳承的。柳傳志和楊元慶起家的身份，簡(jiǎn)直可以視為聯(lián)想戰(zhàn)略基因的隱喻。聯(lián)想戰(zhàn)略基因是什么？就是以銷售為王，以技術(shù)引進(jìn)為基。聯(lián)想很長(zhǎng)一段時(shí)間，跟在IBM后面組裝電腦，依靠熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)渠道，向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售，以大規(guī)模采購(gòu)組裝降低單臺(tái)成本，積累菲薄的利潤(rùn)。薄利多銷，倒也賺的缽滿盆滿。

    聯(lián)想國(guó)際化，實(shí)行的是買入政策。從12.5億美元收購(gòu)IBM個(gè)人電腦部門，再到29億美元巨資收購(gòu)摩托羅拉移動(dòng)，最后到23億美元收購(gòu)IBM X86服務(wù)器業(yè)務(wù)，都是如此。為了這些品牌，聯(lián)想付出的成本不下百億美元。在中國(guó)和西方技術(shù)上存在較大差距的時(shí)候，這一戰(zhàn)略迅速成全了聯(lián)想的奇跡。在國(guó)內(nèi)，聯(lián)想一度成為了PC機(jī)和移動(dòng)電腦的巨頭，成了中國(guó)制造業(yè)最閃亮的“明星”。成也蕭何，敗也蕭何，隨著形勢(shì)的發(fā)展變化，聯(lián)想發(fā)展戰(zhàn)略的問題逐漸顯現(xiàn)，不斷成為了它跨向卓越的阻礙。不掌握核心技術(shù)，缺乏美譽(yù)度品牌，這兩者，成為了現(xiàn)在制約聯(lián)想發(fā)展的最大問題。這兩個(gè)問題，進(jìn)而延伸出聯(lián)想當(dāng)前的兩個(gè)困境：國(guó)外進(jìn)不去，國(guó)內(nèi)有追兵。據(jù)統(tǒng)計(jì)，一季度，聯(lián)想集團(tuán)智能手機(jī)發(fā)貨量1080萬(wàn)部，環(huán)比大跌46%，在全球市場(chǎng)份額占有量上，聯(lián)想和小米雙雙跌出了前五，而被OPPO和VIVO取而代之。也許苛責(zé)柳傳志、苛責(zé)楊元慶并不公平。他們都是愛國(guó)的民族企業(yè)家，都為自己的企業(yè)竭心盡力。我們只能說，做企業(yè)的要與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)代變了，戰(zhàn)略也要變。聯(lián)想和華為，一個(gè)年凈虧8.32億元，一個(gè)年凈利潤(rùn)369億元。這或許暗示著新時(shí)代已經(jīng)作出了選擇：聯(lián)想這種追逐處于下降頹勢(shì)的品牌、而非尋求有前景和上升空間的技術(shù)，重跟跑輕領(lǐng)跑、重營(yíng)銷輕研發(fā)、重細(xì)節(jié)管理輕戰(zhàn)略掌控的模式，可能已經(jīng)走到了盡頭。

我們已經(jīng)進(jìn)入不僅追求大、更要追求強(qiáng)，不僅注重引進(jìn)吸收，更注重自主研發(fā)、自主品牌的時(shí)代。在告別粗放式發(fā)展，向附加值更高的產(chǎn)業(yè)鏈高端攀升時(shí)，我們進(jìn)入了步步驚心步步為營(yíng)的發(fā)展階段。戰(zhàn)略思考和把握能力顯得越來(lái)越重要。發(fā)展思路對(duì)了，企業(yè)滿盤皆活，思路錯(cuò)了，就會(huì)分分鐘崩盤。戰(zhàn)略家，并不是掌握了絕世本領(lǐng)的人，而是那些隨時(shí)準(zhǔn)備揚(yáng)棄自己的人，準(zhǔn)備花一生時(shí)間去認(rèn)真學(xué)習(xí)的人。好在我們綠亨就是這樣一群人。

最近業(yè)界議論最多的就是聯(lián)想與華為的差距，比喻為一個(gè)向西，一個(gè)向東。我認(rèn)為，不在于向東向西，而在于公司不同發(fā)展時(shí)期就應(yīng)有不同的戰(zhàn)略。起初聯(lián)想以市場(chǎng)為生，引進(jìn)為主，連續(xù)奔跑了20多年，成為一個(gè)優(yōu)秀的公司。如果聯(lián)想在發(fā)展的高峰期不是去收購(gòu)處于頹勢(shì)的品牌，而是將100多億美元用于自身的研發(fā)與布局，可能現(xiàn)在會(huì)是另一番景象。綠亨把20周年作為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在綠亨精品加網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，規(guī)范上市，加大研發(fā)，爭(zhēng)取用3-5年的時(shí)間完成由市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品領(lǐng)跑型，由多公司各自為政，變成一個(gè)綜合農(nóng)業(yè)與食品的上市公司。