曾經(jīng)的海底撈火的一塌糊涂，每個門店都排著長隊，人們寧愿排隊等2個小時，也不想換一家店去吃。去年封控結(jié)束后，餐飲行業(yè)迎來了經(jīng)濟復(fù)蘇，海底撈本可以一舉成為和麥當(dāng)勞必勝客一樣的餐飲巨頭，但在董事長張勇的抄底行動中，海底撈進入了前所未有的困境。從曾經(jīng)的排長隊等位到現(xiàn)在的無人排位，又從曾經(jīng)的大城市專有餐牌到現(xiàn)在的遍地開店，海底撈的發(fā)展形態(tài)發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，那么現(xiàn)在的海底撈，發(fā)展究竟存在什么問題呢？
最近，海底撈發(fā)布了去年的業(yè)績公告，全年虧損高達41.6億元。幾乎是海底撈上市三年來利潤的總和。要知道，即使是疫情最嚴重的2020年，海底撈還是維持了營收的增長：全年實現(xiàn)營收411.1億元，同比增長43.7%，保持了3.09億元的凈利潤。究竟是什么決策，導(dǎo)致海底撈落得今天這般田地？
一．過度擴張，人才匱乏
去年封控結(jié)束后，餐飲行業(yè)逐漸回溫，民眾的報復(fù)性消費，讓海底撈重回每家店都排位數(shù)百名的巔峰，同時商業(yè)地產(chǎn)在疫情中受挫，許多核心點位退租，留下大面積黃金地帶，導(dǎo)致租金下降。2020年，海底撈新開了544家門店，2021上半年也開出了299家新店。很多店長資歷不夠，而且沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)就直接上崗，導(dǎo)致門店的口碑參差不齊。門店越多，海底撈的招牌就越不值錢，甚至出現(xiàn)了老店新店面對面，自己競爭自己的分流局面。企業(yè)內(nèi)部利益劃分不明確、人才培訓(xùn)跟不上、門店分流收益不集中，這些問題都是高層決策問題。
二．過度服務(wù)，適得其反
曾經(jīng)的海底撈一躍躋升龍頭企業(yè)，靠的就是特色服務(wù)。過生日、做美甲、送玩偶等。這種既貼心又新奇的服務(wù)，掀起了餐飲業(yè)的服務(wù)浪潮。然而現(xiàn)在的海底撈與消費者過度“零距離”，不給消費者留私密空間，導(dǎo)致很多消費者覺得去海底撈就是社死現(xiàn)場，被迫接受一些并不需要的貼心服務(wù)，這些都成了海底撈最大的服務(wù)問題。每個消費者需求都不一樣，如何把握住客戶的需求，在合適的界限內(nèi)盡可能提供最好的服務(wù)，在界限外與客戶保持距離，留給客戶一定的空間，才是最舒服的狀態(tài)。
三．品質(zhì)一般，依靠噱頭
海底撈相比起其他有招牌單品的火鍋品牌，根本沒有自己的菜品特色。巴奴主打毛肚，七欣天主打海鮮，而海底撈目前只有令人尷尬的服務(wù)深入人心。餐飲行業(yè)，終究是要吃到嘴里去，沒有吸引顧客的菜品，沒有讓人記得住的口味，那顧客憑什么選擇你呢。一個企業(yè)沒有屬于自己的東西，就是大眾品牌，然而現(xiàn)在的消費者偏向是趨于新鮮、獨特、小眾的，依靠一些營銷噱頭，早晚會被大數(shù)據(jù)再次遺忘。支撐企業(yè)長遠走下去的，一定是產(chǎn)品的品質(zhì)。
四．消耗新鮮感，再無創(chuàng)新
海底撈單一的熱鬧已經(jīng)無法再吸引消費者，一成不變的模式只會讓消費者感到厭煩。沒有哪個企業(yè)能一條路走到底，海底撈的師徒利益機制、門店經(jīng)理拓展店面分紅機制、營造熱鬧氣氛不管消費者需不需要的服務(wù)方式，這些導(dǎo)致了門店的盲目擴張和消費者的避而遠之。海底撈如果還想著走這些老路，那必定會被其他新生的火鍋品牌擠出餐飲業(yè)。做企業(yè)，就要做出和別人不一樣的特色，在當(dāng)今時代，不緊跟變化的節(jié)奏，就會被淘汰。綠亨公司何嘗不是這樣，產(chǎn)品創(chuàng)新、模式創(chuàng)新及團隊人員更新是我們二十多年不懈地追求和實踐，有了海底撈這面鏡子，我們會更加警醒，努力和奮進，與廣大綠亨人共勉。
（本欄目為劉鐵斌博士工作隨筆）
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